El mexicano Enrique Pérez es el director de la práctica de retribución para México, Centroamérica y el Caribe de Hay Group.
La firma se caracteriza por la gestión del talento humano, ayuda a las empresas a que ocurra su estrategia a través de las personas, tanto desde el punto de vista de capacidad como de compromiso”, explica Enrique Pérez, director de la práctica de retribución de Hay Group para México, Centroamérica y el Caribe con 24 años de experiencia en la compañía y en contacto con nuestra región desde hace quince años. Precisamente en el país azteca figura la sede que supervisa estos mercados y desde 2002 abrió una oficina en Costa Rica que apoya su labor.
El experto tiene a cargo lo relacionado con sueldos, bonos, planes accionarios, incentivos y beneficios para los distintos niveles de empleados. “En estos países notamos más interés por definir planes específicos para diferentes grupos. En el caso de las multinacionales porque su corporación así lo tiene y en cuanto a las locales porque necesitan del tema”, y agrega que esa evolución entre otros aspectos se debe a que “lo que antes se consideraba una obligación patronal hoy es un driver de una estrategia, al punto de que en mercados muy desarrollados se diseñan estructuras de pago adecuadas para cada nivel de puesto y de empleado. Aquí estamos en la etapa de fijar el salario y utilizar elementos de compensación variable, la gama de beneficios adicionales”. En entrevista con Summa comentó los siguientes puntos:¿Cuán difícil es retener a un buen ejecutivo?
Es muy variable en países, industrias y situaciones. Retener personal en épocas de bajo crecimiento económico no es tan complicado; pero por ejemplo colegas de países desarrollados diseñan paquetes con planes de pensiones y tres o cuatro esquemas distintos.
¿Cuáles son los retos y las preocupaciones para las empresas locales?
Diferenciarse para atraer el talento que requieren. La gente busca colocarse en una multinacional de renombre y eso le hace pensar en quedarse. Para las empresas locales es complicado y podrían tener más oportunidades si diseñan algo a su medida. No se trata sólo de montos, sino de una estrategia. Algunas tienen muy buen nivel de retención y compromiso, a lo mejor no son las más competitivas, pero sus valores generan interés en el empleado y hacen que se quede. En cuanto a las pequeñas y medianas empresas, lo primero que se deben plantear es qué representa el personal: costo o inversión.
En nuestros países, ¿cuál es el valor del empleado?
Depende mucho de las empresas y de lo que significa que el empleado esté bien valorado. Hay que cuidarlo, no sobrevalorarlo. A veces se van hacia arriba y sobrepagan y ese es un riesgo a cuidar.
Cuidar pero no sobrevalorar, ¿qué recomienda?
Que institucionalicen el tema de compensación, que forme parte de los planes de la empresa, así como el plan estratégico contempla lo financiero y lo operativo, que también incluya a recursos humanos y orientarlo al desempeño. Se premia mucho la lealtad pero se puede perder de vista el desempeño. Evaluar qué tan efectivo es lo que se ofrece y si lo que se paga ayuda al desempeño esperado.
¿Qué puede ser parte de las compensaciones?
El desarrollo de la gente, a qué puede aspirar, con rutas claras. Cada vez más a las nuevas generaciones les interesan políticas flexibles de horarios, vestimentas, permisos para estudiar y el balance vida-trabajo; son prácticas que aplican las empresas más admiradas.
Según sus datos, en los próximos cinco años, uno de cada cinco empleados se marchará.
Antes de esta crisis financiera había una gran competencia por buscar talentos, ahora hay que esperar a ver qué pasa. No se puede generalizar. Las empresas lo saben y buscan la forma de retenerlos.
¿Cómo llevar el tema frente a la crisis financiera?
Primero hay que dar certidumbre, comunicar todo el paquete de compensaciones, los derechos de los empleados y trabajar mucho con los gerentes para explicar cómo van a estar las consecuencias del desempeño. Es probable que en 2009 muchas empresas no paguen bonos porque los resultados no se van a lograr y tienen que ser claros con sus ejecutivos.
La compensación excesiva también puede ser poco prudente.
Sí, por ejemplo la participación accionaria es complicada, hay que definir esquemas racionales, tanto en montos como en objetivos. Parece que una de las detonantes de la actual crisis fue el tomar riesgos excesivos.
En las empresas hay preocupación por temas como el compartir el riesgo: ganamos y perdemos los dos. Es complejo y va más allá de indicadores financieros.
¿Cómo marcha la movilidad de los centroamericanos?
En estos mercados poca gente se pasa de una multinacional a una empresa local, a no ser que comiencen a institucionalizarse. Existe una presión fuerte para que asuman las reglas de gobierno corporativo. Las grandes empresas locales lo saben y hacia eso se encaminan.
¿Cómo plantea Hay Group su asesoría?
Uno de nuestros distintivos antes de trabajar con una empresa es entender hacia dónde se dirige y qué quiere conseguir. Nuestras soluciones se basan en ese conocimiento. Así por ejemplo, si bien quieren las mejores prácticas, tampoco les interesa perder sus valores, como sucede con las empresas locales de México, Centroamérica y el Caribe. Tenemos metodologías propias y herramientas de medición para muchas cosas. Una vez que se diseña la estrategia ayudamos a que entre en operación, a quién hay que poner en los puestos y cómo se les compromete.
¿Ha realizado investigaciones de la región?
Todavía no se ha hecho una investigación del mercado centroamericano. Un primer paso lo realizamos el año pasado para Summa y tenemos seminarios abiertos durante el año.
| Enfoque en recurso humano |
| Edward N. Hay (Estados Unidos, 1891-1958) fundó su empresa en 1943 en Filadelfia. Fue pionero en muchos conceptos sobre manejo de personal y gestión organizacional. Con 88 oficinas en 44 países, la firma ha creado la metodología de evaluación de puestos que usan más de 8.000 compañías y una base de datos de gestión organizacional para que se evalúen frente a los mejores de sus sectores. En alianza con Fortune desde 1997 hace una evaluación anual a “The World’s Most Admired Companies”. En 1999, sus investigaciones sirvieron a Daniel Goleman para publicar “La inteligencia emocional” y han sido de utilidad para otros autores. |
*Adaptación revistasumma.com, el texto completo se encuentra en la revista impresa
