A esta altura de los acontecimientos,  parecería que ya nadie se sorprende si un CIO (o un prestador de servicios de IT) llega con cara de sufrimiento el día de la entrega de un proyecto para advertir una de estas dos cosas: que el mencionado proyecto no está terminado o que el dinero que se utilizó para terminarlo superó de manera notoria al presupuestado en primera instancia.
Esto no debería ser así y ya son muchos los que lo están entendiendo. Por eso, cada vez se nota un mayor interés por la disciplina de project management en los grandes emprendimientos tecnológicos de las empresas, que trata de describir, ejecutar y administrar los proyectos sobre una metodología basada en mejores prácticas que garanticen la administración de riesgos, para asegurar que se alcanzarán los objetivos en el tiempo acordado y con los recursos comprometidos.
Los principales beneficios que propone esta práctica son evitar distorsiones entre lo planeado y la realidad en los proyectos y tratar de manera oportuna los riesgos. Esto, traducido al habla común de los ejecutivos de negocios, significa menos plata y menos recursos tirados a la basura por una mala ejecución.
Para avanzar sobre esto, hay que crear la figura de una persona, el PM (project manager) o de un equipo completo que arme una PMO (project management office), que estará a cargo. Las técnicas, los procedimientos y los procesos que definen esta disciplina están apoyados sobre estándares como ISO 9000, genérico de calidad o PMI (Project Management Institute), específico para esta rama.
Quienes quieran profesionalizar el tema de verdad, deberán enviar a alguno o algunos de sus empleados a certificarse en los cursos oficiales de PM (muchos de los cuales son propuestos por PMI y representantes en los diferentes países) o al menos en algunas de las miles de ofertas de capacitación relacionadas y comprender que esta persona deberá dedicarse de lleno a esta actividad. Esto significa que elegir a un programador o un analista y decirle que “además” debe cumplir las funciones de PM, probablemente sea una decisión que termine sin ningún resultado positivo.

Mientras voy creciendo
La administración de proyectos se enfoca sobre tres variables clave. La primera es el tiempo y ofrece diversas técnicas para estimar cuánto tiempo es necesario para llegar a un “entregable”; es decir, a una pieza producida como resultado de la ejecución del proyecto. La segunda, el costo, para la que se utiliza un conjunto de técnicas para cuantificar el entregable, incluyendo una de las más importantes en esta metodología: la administración de riesgos, que permite evaluar distintas contingencias. Por último, el alcance establece la definición de qué objetivos debe cumplir el proyecto una vez que esté listo.
Por supuesto, implementar una estrategia de project management incrementa los costos “nominales” de un proyecto, entre un 3% (si sólo se designa un PM) y un 20% (cuando se establece una PMO completa). Pero, si no se la establece, hay que considerar que los costos ocultos, los retrasos y las distorsiones de presupuesto, que rondan el 20% en líneas generales, según datos del mercado, terminarán haciendo más altos los costos “reales”. Otro beneficio de esta disciplina es que permite actuar de manera preventiva ante los desvíos y evitar que los conflictos surjan cuando ya es difícil lidiar con ellos.
Hasta hace poco, las empresas ni siquiera contemplaban la posibilidad de invertir en project management. ¿Qué ha hecho que esta práctica se haya extendido tanto durante los últimos dos años, en particular entre las empresas grandes (las empresas medianas y pequeñas aún no se han hecho eco, en líneas generales, de esta tendencia).
Por un lado, el tamaño de los proyectos de IT, que en las corporaciones están haciéndose cada vez más grandes y, por ende, es más complicado hacer estimaciones, controlarlas y velar por su cumplimiento. Por otro lado, la injerencia cada vez mayor que tienen las actividades de IT en tareas críticas de las organizaciones.
Se sabe que las áreas de tecnología son muy susceptibles a las modas. En el caso del project management, no se puede descartar que una pequeña parte de la euforia desatada a su alrededor tenga que ver con la necesidad de hacer lo que todos hacen, pero lo cierto es que la gran mayoría responde a una necesidad concreta: que los proyectos lleguen a tiempo y habiendo costado más o menos lo que tenían que costar.

Ningún gerente se subiría a un avión sin piloto ni a un bus sin conductor. Pero, sorprendentemente, todavía muchos son capaces de empezar un proyecto aunque no haya nadie que lo maneje…

*Adaptación revistasumma.com, el texto completo se encuentra en la revista impresa